Una settimana con Rifkin – 4. Modelli di business: dalle transazioni ai flussi

Jeremy Rifkin è un famoso economista statunitense di grande visione. Autore di oltre 20 libri tra i quali economia all’idrogeno scritto 20 anni fa fino ad arrivare alla Terza Rivoluzione industriale e il suo più recente Green New Deal.



 

DAVIDE CASALEGGIO: Quando stavi parlando delle varie rivoluzioni industriali, ero molto interessato al fatto che avevamo un centro dell’economia, nella seconda rivoluzione industriale attorno alla macchina. Quindi tutto sembrava andare intorno il fatto che avevamo la macchina, volevamo la macchina, doveva andare in giro, aveva bisogno di essere costruita, aveva bisogno di petrolio per andare in giro. Qual è l’oggetto, l’oggetto economico, di questa terza rivoluzione industriale?

JEREMY RIFKIN: Beh, è interessante in termini di automobile, è molto interessante perché abbiamo costruito il mondo intero sulla produzione e vendita di automobili, tutti i materiali e tutto ciò che ne è uscito: sicurezza e sviluppo, centri commerciali, turismo itinerante, fast food, tutto dipende dall’automobile.

Allora, lavoro con alcune delle principali case automobilistiche e sappiamo che questa è la fine del trasporto come lo conosciamo: è l’inizio di qualcosa di nuovo.

Tutti questi cambiamenti di cui ti ho appena parlato, sono accompagnati da cambiamenti nel modello aziendale. Il modello di business. La chiave è questa.

Che cosa è successo? La tecnologia digitale è così: la sua efficienza aggregata ha un tale potenziale che sta riducendo drasticamente i costi marginali.

In altre parole, attraverso il tuo sito web, qual è il tuo costo marginale? Devi solo essere alimentato e puoi raggiungere tutti in Italia, vero? Il tuo costo fisso precipita, il tuo costo marginale è vicino allo zero, puoi creare un movimento politico senza soldi, giusto?

D.C.: Giusto.

J.R.: Giusto, allora ciò che è successo qui con il costo marginale è che ci è sempre stato insegnato in economia che il mercato finale, il mercato ottimale è dove vendi a costi marginali, perché puoi distribuire prodotti più economici, conquistare quote di mercato, riportare sostanziosi utili agli investitori. I mercati ottimali sono dove vendi con un costo marginale. 

Tuttavia, non ci aspettavamo una rivoluzione digitale così potente e con una efficienza aggregata tale da ridurre così drasticamente i costi da far crollare anche i profitti Quindi, quando il profitto si riduce, il capitalismo di mercato non è più adeguato, non è eccezionale, perché?

Quello che abbiamo scoperto è che i mercati sono troppo dannatamente lenti per l’era digitale.

I mercati sono transazionali: hai un venditore, un acquirente, si incontrano scambiandosi il bene o servizio tra venditore e acquirente, ed è finita, e devi ricominciare da capo.

Quindi durante quel periodo di inattività devi pagare i tuoi lavoratori, devi avere un’assicurazione, devi avere magazzini, devi avere marketing, devi avere tutte queste cose per le quali stai pagando, nel mezzo.

Quindi quello che è successo è che con una rivoluzione connessa al digitale, i mercati transazionali che hanno meccanismi di interruzione-avvio sono troppo lenti.

Noi ci stiamo muovendo, mentre digitalizziamo il mondo, ci stiamo spostando dalle transazioni ai flussi, dai mercati alle reti, e ciò significa che ci stiamo spostando da venditori e acquirenti, a fornitori e utenti. Passiamo dalla proprietà all’accesso, stiamo passando dal PIL agli indicatori della qualità della vita. Passiamo dalla produttività alla rigeneratività, ci stiamo muovendo dalle esternalità alla circolarità.  E ciò significa che quando il costo marginale è veramente basso, ci siamo trasferiti su piattaforme blockchain connesse digitalmente, Blockprovider e reti utente perché, anche quando i margini sono bassi, se sei coinvolto solo in un servizio, tutto è un servizio. Il tuo car sharing è un servizio, la tua energia è un servizio, tutto è un servizio, anche con margini bassi.

La tua attività è 24 su 24 e 7 giorni su 7, è continua.

Ti fornisce la tua rete.

Quindi, anche con margini bassi, non hai tempi di inattività, tra le transazioni. Non è così importante, quanto potente sia il contendente in un mercato, è quanto è potente la sfida che sta arrivando. Quindi non fa alcuna differenza, quanto è potente l’operatore storico e quanto mercato ha l’operatore storico, è la velocità con cui arrivano le sfide.

Ad esempio, quando l’elettricità ha sfidato l’illuminazione a gas, fine del XIX secolo. Quando l’elettricità ha ottenuto il 3% del mercato, era finita, perché l’investimento ha visto che era finita per l’illuminazione a gas.

Mi segui?

D.C.: Sì.

J.R.: Quindi, quello che è successo in Germania, l’abbiamo visto accadere quando l’elettricità era solo il 14% dell’energia solare ed eolica, 86% ancora dei combustibili fossili nucleari, era finita. Quello era il punto di flesso perché l’operatore storico stava rallentando, e lo sfidante si stava muovendo così in fretta, che gli investimenti sono cambiati.

Sai quanti soldi hanno perso le compagnie elettriche?

Centinaia di miliardi, ora è più. Bene, quindi se è in Germania, EnBW, RWE, E.ON, Vattenfall, NG.

Ho lavorato con diverse di queste aziende, nel corso degli anni. Quindi, nel 2010, ho lavorato con EnBW, si muovono con il “modello”, ma poi con E.ON e ho discusso con il presidente il signor Tyson che era ancora lì, per due ore e gli ho detto: “guarda, domani non lascerai la Seconda Rivoluzione Industriale ma ti dirò che le interruzioni arriveranno nei prossimi due anni, e se non ti muovi con un nuovo modello, che può mandare in pensione il tuo modello di business legacy, sei andato.”

Ora le interruzioni richiedono 2 anni, ma le transizioni 20. Ma, se perdi il periodo di interruzione, non ci sei più.

E ho detto: nel nuovo modello, fai più soldi non generando elettricità. Perché tutti gli altri la stanno generando. Possiamo farlo in maniera più economica. Non c’è modo che E.ON, puoi controllare. L’intero paesaggio della Germania, dove mettere il solare e l’eolico.

È troppo distribuito contro. È troppo distribuito: come controlli ogni panorama, ogni edificio, ogni pezzo di terra?

Quindi ho detto: stiamo già vedendo durante l’anno milioni di persone che producono il proprio. Quindi, se il 96% della nuova elettricità viene tutta dalla località, il suo potere va letteralmente alla gente, il potere alla gente.

Quindi ho detto: non genererai l’elettricità e venderai meno elettricità, e farai più soldi.

Ha detto: “OK, non generiamo, vendiamo di meno. Come facciamo soldi?”

Ho detto: “Farai quello che ha fatto IBM. A metà degli anni ’90, videro che l’interweb iniziava a emergere, e si resero conto con i computer che i giapponesi, e i coreani, avevano lo stesso computer ed era più economico. Erano solo più economici. E quella era la gallina dalle uova d’oro per IBM.

Quindi IBM ha detto: “Beh, siamo fregati, cosa facciamo?”

Quindi Louis Gerstner e il suo team, si sono ritirati e hanno dovuto ripensare il loro modello di business, e hanno detto: “Qual è la nostra vera esperienza? È fare una scatola?

Tutti possono fare lo stesso computer. No, è gestire le informazioni.”

E ora le aziende di tutto il mondo hanno i CIO, e tutti gestiscono le informazioni.

Quindi ho detto che per l’energia è la stessa cosa. Ho detto a E.ON: la tua vera esperienza è la gestione dell’energia. 

Così chiunque altro la genererà la condividerà con te e noi la condivideremo localmente attraverso l’internet dell’energia Quindi creerai partenariati con migliaia di persone delle imprese e avrai gestito l’energia, scorrendo attraverso le loro catene di approvvigionamento, le loro catene del valore.

Li aiuterai 24 ore su 24 e 7 giorni su 7 come una rete di utenti fornitori, utilizzando big data e analisi per aiutarli ad aumentare la loro efficienza aggregata, in ogni momento, e ogni catena di approvvigionamento, catena del valore, catena di produzione, in modo che possano aumentare notevolmente la loro efficienza aggregata, il rapporto potenzialmente utilizzato per il lavoro, ridurre la loro impronta ecologica perché stanno ottenendo di più da meno in ogni conversione, riducendo drasticamente il loro costo marginale.

In cambio, quelle migliaia di aziende con cui stipuli un contratto ti restituiranno una certa quantità dei loro guadagni nei contratti di prestazione.

Tutte case automobilistiche stanno seguendo il modello che ho introdotto.

NGI era solo con NGA in Francia, con le sue migliaia di persone nella stanza, con Isabel Kuchar a dicembre. Stanno tutti adottando questo modello. Sarà dura, ma è una transizione.

Ora guarda la mobilità, ho iniziato a lavorare con Daimler Trucks. Abbiamo fatto una serie di programmi di sensibilizzazione, lavoriamo con i loro ingegneri, abbiamo messo insieme tutti i loro ingegneri, su un piano aziendale,abbiamo lavorato con i clienti.

E così, sono passati a internet per la mobilità.

E quello che hanno fatto è che ho raggiunto Wolfgang Burnout un paio di anni fa e abbiamo portato un giornalista, e gli abbiamo fatto conoscere internet per la mobilità. Quello che hanno fatto è che hanno preso 350 mila camion, Daimler Trucks, e li hanno dotati di sensori all’esterno del camion.

Sono diventati data center mobili, che raccolgono condizioni meteorologiche, flussi di traffico, disponibilità del magazzino, momento per momento, e possono prendere quella logistica e muoversi rapidamente verso migliaia di clienti, che possono quindi aumentare la loro efficienza aggregata, con meno viaggi a vuoto, e più efficienza riducendo i costi.

E poi questi camion sono ora autonomi quindi hanno già, abbiamo un…ma puoi vederlo su Google.

Quando abbiamo introdotto questo link per camion, questi andavano su un feed video tramite elicotteri, e avevano tre camion in movimento sulla superstrada della Germania e hanno chiesto a tutti i conducenti (stavano parlando con loro nel camion, avevamo dei video nel camion) e Wolfgang Burnout ha detto: “Lascia stare i conducenti, prendi i tuoi cappelli, molla il pedale.”

Loro l’hanno fatto.

Sono stati riqualificati come analisti di swapper, e ora stavano monitorando lo schermo, e inviando dati ai clienti per la logistica. Ora, quello che è successo nel settore automobilistico è car sharing (?).

Sono le reti di utenti provider. I giovani, nella generazione con cui stai parlando, non vogliono possedere veicoli, quelli sono nonna e nonno. Due veicoli fermi in garage, forse in ufficio per otto ore al giorno. I giovani vogliono l’accesso alla mobilità, nelle reti di car sharing, non proprietà dei veicoli e mercati vecchio stile.

Vogliono l’accesso, non la proprietà.

Possiedono reti di utenti provider, ma, per ognuna di queste reti, stiamo eliminando da 7 a 15 veicoli, non ci servono. Ora quei veicoli stanno diventando ciò che chiameremo veicoli condivisi, questa è la novità. Ho trascorso del tempo, il CEO di WAZE NOAM Bardin è venuto a trovarmi un paio di mesi fa, abbiamo trascorso circa tre ore insieme. Sai, WAZE, W-A-Z-E.

D.C.: Sì sì, lo conosco. 

J.R: Abbiamo trascorso circa tre ore insieme e lui si sta muovendo nella direzione di  condividere quei veicoli. E sai cos’è interessante? Lo apprezzerai dal prezzo.

Mi ha detto, se ho capito bene, che ogni giorno penso il 12, dal 15 al 22% di tutti i conducenti, inviano informazioni a WAZE, su ciò che sta succedendo sulla strada, in qualsiasi momento. 

Ed è incredibile, è un’esperienza condivisa totale, è incredibile per me, sai.

È incredibile. Lo stanno facendo gratuitamente


Una settimana con Jeremy Rifkin torna domani sul Blog delle Stelle…

Rileggi qui le altre interviste di Davide Casaleggio per la rubrica “L’economia ai tempi del Coronavirus”

• Intervista a Jean Paul Fitoussi

• Intervista a Wolfgang Münchau

• Una settimana con Rifkin – 1. L’era della resilienza

• Una settimana con Rifkin – 2. Le tre infrastrutture di ogni rivoluzione industriale

• Una settimana con Rifkin – 3. Dalle autostrade alle reti intelligenti

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